Автор: Виктор Перов — сооснователь, партнёр и генеральный директор бюро CONTINUUM.
Творчество или бизнес?
Типовой путь развития архитектурного бюро начинается с того, что архитектор открывает собственную небольшую компанию, на старте — несколько сотрудников, первые заказы, формирование бренда. Руководитель вовлечен во все процессы: управление, коммуникации, продажи, проектирование и бизнес-задачи. При удачном развитии бюро начинает расти: появляется больше клиентов, увеличивается штат, расширяется масштаб проектов.
И когда в команде становится 20–30 архитекторов и ведется параллельно около 10-15 проектов, вся структура резко усложняется. Один руководитель уже не может эффективно совмещать творческую и организационную работу. В этот момент критически важно изменить модель управления: привлечь партнёра или исполнительного директора, который возьмёт на себя операционные задачи, выстроит и обеспечит контроль бизнес-процессов. Речь идет не только о финансах — это аренда и поддержка офиса, IT-инфраструктура и BIM, безопасность, бухгалтерия и юридическая поддержка, продажи и PR. Всё, что не связано напрямую с архитектурой, но необходимо для комфортной работы архитекторов над проектами.
Такая трансформация позволяет компании перейти на следующий уровень: масштабировать бизнес, в большей степени зависящий от бизнес-процессов, а не от конкретного руководителя, развивать отделы и усиливать профессиональную экспертизу компании. При этом каждый управленец отвечает за свою часть и действует в интересах общего результата. Это упрощает взаимодействие между творческой и административной командой.
Архитекторы должны быть сосредоточены на проектировании. Их задача — решать пространственные и эстетические задачи, а не погружаться в финансы, IT или хозяйственные вопросы.
На начальном этапе развития компании обычно преобладает функциональная схема организационной структуры компании. В дальнейшем — дивизионная или гибридная структура, в зависимости от размера компании и стратегических задач.
И когда в команде становится 20–30 архитекторов и ведется параллельно около 10-15 проектов, вся структура резко усложняется. Один руководитель уже не может эффективно совмещать творческую и организационную работу. В этот момент критически важно изменить модель управления: привлечь партнёра или исполнительного директора, который возьмёт на себя операционные задачи, выстроит и обеспечит контроль бизнес-процессов. Речь идет не только о финансах — это аренда и поддержка офиса, IT-инфраструктура и BIM, безопасность, бухгалтерия и юридическая поддержка, продажи и PR. Всё, что не связано напрямую с архитектурой, но необходимо для комфортной работы архитекторов над проектами.
Такая трансформация позволяет компании перейти на следующий уровень: масштабировать бизнес, в большей степени зависящий от бизнес-процессов, а не от конкретного руководителя, развивать отделы и усиливать профессиональную экспертизу компании. При этом каждый управленец отвечает за свою часть и действует в интересах общего результата. Это упрощает взаимодействие между творческой и административной командой.
Архитекторы должны быть сосредоточены на проектировании. Их задача — решать пространственные и эстетические задачи, а не погружаться в финансы, IT или хозяйственные вопросы.
На начальном этапе развития компании обычно преобладает функциональная схема организационной структуры компании. В дальнейшем — дивизионная или гибридная структура, в зависимости от размера компании и стратегических задач.
Пример устройства функциональной оргструктуры для небольших компаний.
Управление такой структурой происходит через функции компании — продажи, маркетинг, HR, производство и финансы. Такие структуры подходят для моно-продуктовых бизнесов.
Управление такой структурой происходит через функции компании — продажи, маркетинг, HR, производство и финансы. Такие структуры подходят для моно-продуктовых бизнесов.
В более крупных компаниях с функциональной оргструктурой в каждом из отделов появляется свой руководитель.
Пример устройства дивизионной оргструктуры, характерной для компаний, в которых параллельно развиваются несколько самостоятельных направлений и проектов. Управление такими компаниями осуществляется через отдельные бизнес-юниты. У каждого бизнес-юнита свой независимый административно-управленческий персонал.
Пример устройства гибридной оргструктуры. В компании сохраняется общая дивизионная структура, но часть функций выносится в бэк-офис — например, финансы, юридическая служба и HR. В данной структуре административно-управленческий персонал является общим для всех бизнес-юнитов.
Функциональные структуры больше подходят для моно-продуктовых бизнесов и представляют больше карьерных возможностей для отдельных специалистов. Дивизионные структуры подходят для крупных компаний, которые хотят сохранить гибкость, и держат фокус на развитие управленцев. А гибридные структуры оптимизируют затраты на административно-управленческий персонал и централизуют управление компанией.
Функциональные структуры больше подходят для моно-продуктовых бизнесов и представляют больше карьерных возможностей для отдельных специалистов. Дивизионные структуры подходят для крупных компаний, которые хотят сохранить гибкость, и держат фокус на развитие управленцев. А гибридные структуры оптимизируют затраты на административно-управленческий персонал и централизуют управление компанией.
Эффективность команды
На ранних стадиях развития бюро руководитель может быть лично погружен в большинство рабочих процессов и оценивать результат. Но с увеличением масштабов и ростом штата становится всё труднее объективно оценивать загрузку, издержки и прибыльность.
Многие компании попадают в ловушку видимого благополучия: активно появляются новые проекты, сотрудники загружены, поступают авансовые платежи. И все упирается в производство, которое становится перегруженным и не успевает разрабатывать проекты. Однако при отклонении от плана — существенном увеличении сроков реализации проекта, росте штата и снижении количества новых проектов — может возникнуть кассовый разрыв. Проекты могут внезапно оказаться убыточными, хотя внешне всё выглядело стабильно.
Чтобы избежать таких ситуаций и прогнозировать риски, мы разработали свою авторскую методологию — систему оценки эффективности архитектурных бюро. Мы учитываем все реальные затраты на проект: аренду, зарплаты, накладные расходы. Рассчитываем стоимость часа работы каждого члена команды и его занятость в проектах. При этом недостаточно просто делить месячную зарплату сотрудника на количество рабочих часов, а необходимо учитывать эффективность. Люди работают с разной скоростью — одни перегружены задачами и работают за троих, а другие могут месяцами отсиживаться на одном проекте.
Многие компании попадают в ловушку видимого благополучия: активно появляются новые проекты, сотрудники загружены, поступают авансовые платежи. И все упирается в производство, которое становится перегруженным и не успевает разрабатывать проекты. Однако при отклонении от плана — существенном увеличении сроков реализации проекта, росте штата и снижении количества новых проектов — может возникнуть кассовый разрыв. Проекты могут внезапно оказаться убыточными, хотя внешне всё выглядело стабильно.
Чтобы избежать таких ситуаций и прогнозировать риски, мы разработали свою авторскую методологию — систему оценки эффективности архитектурных бюро. Мы учитываем все реальные затраты на проект: аренду, зарплаты, накладные расходы. Рассчитываем стоимость часа работы каждого члена команды и его занятость в проектах. При этом недостаточно просто делить месячную зарплату сотрудника на количество рабочих часов, а необходимо учитывать эффективность. Люди работают с разной скоростью — одни перегружены задачами и работают за троих, а другие могут месяцами отсиживаться на одном проекте.
Пример формулы для расчета параметра утилизации — коэффициента загрузки сотрудников по проектам. Эффективное время — это реальное время, потраченное сотрудником на проект, за который компания получает деньги от Заказчика.
Пример зависимости эффективности ставки сотрудника от его загрузки на проектах на примере расчета для позиции ведущего архитектора с зарплатой 130 000 рублей в месяц.
Детальный финансовый анализ показывает, где команда и процессы работают четко, а где возникают проблемы. Руководителю не нужно вручную вникать в каждый процесс: там, где всё функционирует стабильно, контроль с его стороны минимален. А там, где происходят сбои, требуется срочное вмешательство и перестройка процессов, чтобы подобная ситуация больше не повторялась и не приводила к убыткам — как по отдельным проектам, так и для компании в целом. Помимо операционного контроля, такая прозрачность позволяет увереннее отвечать на стратегические вопросы: был ли вообще каждый этап проекта прибыльным? Возможно ли масштабироваться дальше? Есть ли у компании ресурсы для инвестиций?
Отчетность позволяет оценить эффективность реализации проектов и направлений компании в денежном выражении: оценить объем инвестиций, прибыль, и определить, насколько каждый из проектов и направлений является прибыльным или убыточным.
Отчетность позволяет оценить эффективность реализации проектов и направлений компании в денежном выражении: оценить объем инвестиций, прибыль, и определить, насколько каждый из проектов и направлений является прибыльным или убыточным.
Пример реального кейса — увеличение эффективности бизнеса без существенного роста компании, который произошел после оценки эффективности сотрудников и при повышении общей рентабельности.
Конечно, бывают случаи, когда эффективная работа не является приоритетом. В этом могут быть заинтересованы сотрудники, не ориентированные на результат — которые отсиживают рабочие часы, выполняют «работу ради работы», всячески тормозят выполнение и завершение проекта. Также это касается крупных структур с большими бюджетами, которые могут позволить себе годами делать и переделывать один проект, расходуя на это огромные ресурсы — для них стоимость проектных работ не критична в рамках общего бюджета на реализацию проекта. В любом случае, отчетность позволяет увидеть распределение задач и эффективность участника. А что с этим делать дальше — решают руководители компании.
Еще один пример — увеличение эффективности бизнеса при агрессивном росте компании, но без потери контроля. Была существенно увеличена средняя выручка на сотрудника, а за три года бизнес вырос в несколько раз по всем параметрам.
Когда рынок ограничивает стоимость архитектурных услуг, а уровень зарплат выравнивается на средний по отрасли, важнейшим источником роста для молодой компании становится повышение эффективности команды. Причины ее недостаточной эффективности могут быть разными: ошибки на этапе продаж в расчете себестоимости, неэффективные или излишне сложные внутренние процессы компании, отсутствие управления проектами. Системно выявлять такие проблемы возможно только при глубоком финансовом анализе.
Детальная финансовая аналитика по всем проектам компании служит базой для устойчивого роста архитектурной компании. Архитектура остается в центре внимания, но именно грамотная организационная модель позволяет реализовывать амбициозные проекты и двигаться вперёд с минимальными рисками для бизнеса, которые возможно контролировать и нивелировать.
Детальная финансовая аналитика по всем проектам компании служит базой для устойчивого роста архитектурной компании. Архитектура остается в центре внимания, но именно грамотная организационная модель позволяет реализовывать амбициозные проекты и двигаться вперёд с минимальными рисками для бизнеса, которые возможно контролировать и нивелировать.